Work – life balance: come conciliare il lavoro e la vita

Il tema del work – life balance sta acquisendo un’importanza sempre maggiore all’interno del nostro contesto lavorativo, a causa del frequente intreccio tra vita lavorativa ed extra lavorativa. Oggi, ad esempio, vi è una maggiore partecipazione lavorativa delle donne rispetto al passato e, di conseguenza, un aumento delle coppie e delle famiglie in cui entrambi i partner lavorano. Lo sviluppo della tecnologia, inoltre, ha favorito l’intrusione del lavoro nella vita privata facilitando cosi l’avvicinamento dei due contesti.

Questa crescente necessità di trovare un equilibrio trova ampio spazio nelle politiche di gestione delle risorse umane sempre più attente al benessere dei lavoratori anche in ambiti che escono dal contesto organizzativo.

Sono infatti numerose le aziende, soprattutto di medie e grandi dimensioni, che promuovono programmi family – friendly volti a favorire l’integrazione tra la famiglia e il lavoro. Possibili livelli di intervento riguardano le forme contrattuali, ad esempio la flessibilità oraria in entrata o uscita, azioni di sostegno e sviluppo a carattere formativo / consulenziale, agevolazioni economiche e servizi offerti all’interno dell’azienda.

Ecco alcuni esempi di programmi promossi: 

Strategie	Programmi	Esempi aziendali
Strategie basate sull’orario	Orario flessibile	Mentor Graphics ha esteso a quasi tutto il personale l’orario flessibile
	Settimane di lavoro compresse
	Condivisione del lavoro
	Lavoro part – time	IBM consente tre anni di permesso a lavoro garantito dopo la nascita di un figlio
	Permessi per i neogenitori
	Telelavoro
Strategie basate sull’informazione	Sito web intranet	Ernst & Young dà accesso al sito web intranet che offre informazioni e propone forum di scambio
	Servizi/sportelli di documentazione
	Assistenza in caso di trasferimento
Strategie economiche	Buoni/convenzioni per la cura dei figli, viaggi, palestre,…	Alla Lucent gli impiegati con sei mesi di servizio ricevono 52 settimane di permesso per il parto a paga dimezzata
	Assistenza in caso di adozione
	Assicurazione sanitaria
	Facilitazione per i prestiti
Servizi diretti	Cura dei figli sul luogo di lavoro	Telecom Italia ha attivato asili nido presso alcune strutture
	Centri benessere o palestre interni all’azienda
	Servizi di facilitazione per la commissioni
Strategie di cambiamento culturale	Formare manager e supervisori a sostenere i loro collaboratori rispetto agli impegni di conciliazione	Lucent, Marriot, Merck, Pfizer, Prudential e Xerox legano la retribuzione dei manager alla soddisfazione dei loro collaboratori
	Stimolare i responsabili a valutare e valorizzare la qualità del lavoro rispetto al tempo di presenza

Un ulteriore esempio di azienda molto attenta all’equilibrio tra la vita privata e quella lavorativa è Luxottica, in cui esiste un attento sistema di welfare aziendale che prevede:

• Shopping card individuale per acquisti di beni alimentari e di uso quotidiano
• Contributo a diverse tipologie di spese sanitarie sostenute dai lavoratori e dai loro familiari
• Servizio di assistenza sociale per prevenire e curare disagi della persona e dei familiari
• Supporto per l’istruzione scolastica
• Borse di studio per gli studenti meritevoli

 L’azienda, infatti, si dimostra molto attenta al benessere dei propri dipendenti adottando anche attive politiche di diversity management, sia in termini di gestione che di valorizzazione delle diversità.

Ma alle aziende conviene davvero promuovere tali iniziative? Quali sono i vantaggi?

Diversi studi dimostrano che i dipendenti che percepiscono un alto conflitto tra il lavoro e la famiglia provano una maggiore insoddisfazione lavorativa e personale, un minor coinvolgimento nel ruolo, maggior assenteismo, turnover e ritardi e sono maggiormente predisposti a problemi cronici di salute.

Affinché i benefici associati a tali interventi superino i costi è di fondamentale importanza effettuare un’attenta analisi dei bisogni di conciliazione dei dipendenti, in modo da poter andare incontro alle loro reali esigenze. Un ulteriore aspetto cui i responsabili delle risorse umane dovrebbero prestare particolare attenzione è la coerenza delle azioni proposte con la cultura organizzativa: deve infatti esserci un impegno effettivo e costante finalizzato al benessere dei dipendenti e non al consolidamento dell’immagine aziendale. L’attenzione al work – life balance dovrebbe quindi diventare un valore organizzativo in grado di orientare la gestione delle risorse umane promuovendone il benessere e la crescita.

Bibliografia

Argentero P., Cortese C. G., Piccardo C. (a cura di), Psicologia delle risorse umane. Milano: Raffaello Cortina Editore, 2010.

http://www.luxottica.com/it

Fusioni organizzative: il punto di vista delle risorse umane

Le fusioni organizzative stanno diventando una strategia sempre più utilizzata per favorire la crescita e lo sviluppo delle imprese. In particolare, si parla di fusione quando due o più imprese cessano di esistere singolarmente e, con un ruolo paritario, danno origine ad un terzo ente che di solito assume un nuovo nome.

Tale strategia viene fortemente utilizzata poiché permette di rafforzare le competenze e la competitività dell’impresa consentendole di ottenere l’accesso a nuove opportunità di mercato. In questo modo, infatti, si può riuscire a coprire una maggiore estensione geografica, a inserirsi in nuovi mercati e a migliorare le prestazioni lavorative. Nonostante questi potenziali vantaggi, le fusioni organizzative sono delle operazioni molto delicate che richiedono molta attenzione e una precisa pianificazione in modo da poter monitorare i suoi sviluppi. Spesso, ed erroneamente, le fusioni vengono studiate e pianificate nei minimi dettagli solo da un punto di vista economico/finanziario trascurando l'elemento base delle organizzazioni: le risorse umane. I frequenti fallimenti che accompagnano tali operazioni, infatti, possono essere attribuiti al fatto di non aver preso sufficientemente in considerazione il fattore umano. Tale cambio di prospettiva è necessario e fondamentale in quanto le fusioni comportano un’imposizione di una nuova identità organizzativa che genera competitività tra i gruppi pre-fusione e ingroup bias (ciascun gruppo tende cioè a considerare se stesso in termini più positivi rispetto agli altri gruppi). Affinché le fusioni abbiano successo è quindi necessario che i dipendenti abbandonino la loro identità organizzativa precedente per mettere in atto comportamenti cooperativi nei confronti dei nuovi colleghi.

A questo proposito può essere utile far riferimento alla Teoria dell’Identità Sociale di Tajfel e alla Teoria della Categorizzazione di Sé di Turner che, studiando i rapporti inter-gruppi, ben si adattano a queste dinamiche. Secondo tali teorie, infatti, i dipendenti tendono a categorizzare se stessi come membri dell’organizzazione pre-fusione, valorizzandola e sottolineandone le qualità rispetto alle altre organizzazioni, che vengono così considerate degli “avversari”. Tale rivalità può venir considerata proprio una conseguenza della motivazione dei gruppi a voler dimostrare la propria superiorità all'interno della nuova organizzazione.

Dunque come dovrebbero venir gestite le fusioni organizzative?

Per ridurre la competizione tra i gruppi e le reazioni negative che seguono le fusioni, può essere utile promuovere lo sviluppo di una nuova identità organizzativa basata sull'idea di un ingroup comune: i dipendenti devono quindi sentirsi parte di un unico gruppo e di un’unica realtà organizzativa. Questo può essere ottenuto facendo un frequente uso del “noi” per riferirsi alla nuova organizzazione, facilitando così l’identificazione dei dipendenti. Può inoltre essere utile fare riferimento al confronto con altre organizzazioni che appartengono all’outgroup (dinamiche “noi” versus “loro”), come se rappresentassero una sorta di nemico comune. Un’ulteriore strategia può riguardare il favorire la vicinanza e il contatto tra i dipendenti, ad esempio stabilendo degli obiettivi organizzativi raggiungibili solo tramite la cooperazione e la condivisione delle informazioni. Infine può dimostrarsi utile porre l’attenzione sulle caratteristiche distintive della nuova organizzazione, sottolineandone i pregi e i punti di forza, favorendo così la costruzione di un’identità sociale positiva nei dipendenti.

Bibliografia

M. A. Hogg & D. J. Terry, Social identity processes in organizational contexts  229-247. Philadelphia: Psychology Press.