Work – life balance: come conciliare il lavoro e la vita

Il tema del work – life balance sta acquisendo un’importanza sempre maggiore all’interno del nostro contesto lavorativo, a causa del frequente intreccio tra vita lavorativa ed extra lavorativa. Oggi, ad esempio, vi è una maggiore partecipazione lavorativa delle donne rispetto al passato e, di conseguenza, un aumento delle coppie e delle famiglie in cui entrambi i partner lavorano. Lo sviluppo della tecnologia, inoltre, ha favorito l’intrusione del lavoro nella vita privata facilitando cosi l’avvicinamento dei due contesti.

Questa crescente necessità di trovare un equilibrio trova ampio spazio nelle politiche di gestione delle risorse umane sempre più attente al benessere dei lavoratori anche in ambiti che escono dal contesto organizzativo.

Sono infatti numerose le aziende, soprattutto di medie e grandi dimensioni, che promuovono programmi family – friendly volti a favorire l’integrazione tra la famiglia e il lavoro. Possibili livelli di intervento riguardano le forme contrattuali, ad esempio la flessibilità oraria in entrata o uscita, azioni di sostegno e sviluppo a carattere formativo / consulenziale, agevolazioni economiche e servizi offerti all’interno dell’azienda.

Ecco alcuni esempi di programmi promossi: 

Strategie	Programmi	Esempi aziendali
Strategie basate sull’orario	Orario flessibile	Mentor Graphics ha esteso a quasi tutto il personale l’orario flessibile
	Settimane di lavoro compresse
	Condivisione del lavoro
	Lavoro part – time	IBM consente tre anni di permesso a lavoro garantito dopo la nascita di un figlio
	Permessi per i neogenitori
	Telelavoro
Strategie basate sull’informazione	Sito web intranet	Ernst & Young dà accesso al sito web intranet che offre informazioni e propone forum di scambio
	Servizi/sportelli di documentazione
	Assistenza in caso di trasferimento
Strategie economiche	Buoni/convenzioni per la cura dei figli, viaggi, palestre,…	Alla Lucent gli impiegati con sei mesi di servizio ricevono 52 settimane di permesso per il parto a paga dimezzata
	Assistenza in caso di adozione
	Assicurazione sanitaria
	Facilitazione per i prestiti
Servizi diretti	Cura dei figli sul luogo di lavoro	Telecom Italia ha attivato asili nido presso alcune strutture
	Centri benessere o palestre interni all’azienda
	Servizi di facilitazione per la commissioni
Strategie di cambiamento culturale	Formare manager e supervisori a sostenere i loro collaboratori rispetto agli impegni di conciliazione	Lucent, Marriot, Merck, Pfizer, Prudential e Xerox legano la retribuzione dei manager alla soddisfazione dei loro collaboratori
	Stimolare i responsabili a valutare e valorizzare la qualità del lavoro rispetto al tempo di presenza

Un ulteriore esempio di azienda molto attenta all’equilibrio tra la vita privata e quella lavorativa è Luxottica, in cui esiste un attento sistema di welfare aziendale che prevede:

• Shopping card individuale per acquisti di beni alimentari e di uso quotidiano
• Contributo a diverse tipologie di spese sanitarie sostenute dai lavoratori e dai loro familiari
• Servizio di assistenza sociale per prevenire e curare disagi della persona e dei familiari
• Supporto per l’istruzione scolastica
• Borse di studio per gli studenti meritevoli

 L’azienda, infatti, si dimostra molto attenta al benessere dei propri dipendenti adottando anche attive politiche di diversity management, sia in termini di gestione che di valorizzazione delle diversità.

Ma alle aziende conviene davvero promuovere tali iniziative? Quali sono i vantaggi?

Diversi studi dimostrano che i dipendenti che percepiscono un alto conflitto tra il lavoro e la famiglia provano una maggiore insoddisfazione lavorativa e personale, un minor coinvolgimento nel ruolo, maggior assenteismo, turnover e ritardi e sono maggiormente predisposti a problemi cronici di salute.

Affinché i benefici associati a tali interventi superino i costi è di fondamentale importanza effettuare un’attenta analisi dei bisogni di conciliazione dei dipendenti, in modo da poter andare incontro alle loro reali esigenze. Un ulteriore aspetto cui i responsabili delle risorse umane dovrebbero prestare particolare attenzione è la coerenza delle azioni proposte con la cultura organizzativa: deve infatti esserci un impegno effettivo e costante finalizzato al benessere dei dipendenti e non al consolidamento dell’immagine aziendale. L’attenzione al work – life balance dovrebbe quindi diventare un valore organizzativo in grado di orientare la gestione delle risorse umane promuovendone il benessere e la crescita.

Bibliografia

Argentero P., Cortese C. G., Piccardo C. (a cura di), Psicologia delle risorse umane. Milano: Raffaello Cortina Editore, 2010.

http://www.luxottica.com/it

Fusioni organizzative: il punto di vista delle risorse umane

Le fusioni organizzative stanno diventando una strategia sempre più utilizzata per favorire la crescita e lo sviluppo delle imprese. In particolare, si parla di fusione quando due o più imprese cessano di esistere singolarmente e, con un ruolo paritario, danno origine ad un terzo ente che di solito assume un nuovo nome.

Tale strategia viene fortemente utilizzata poiché permette di rafforzare le competenze e la competitività dell’impresa consentendole di ottenere l’accesso a nuove opportunità di mercato. In questo modo, infatti, si può riuscire a coprire una maggiore estensione geografica, a inserirsi in nuovi mercati e a migliorare le prestazioni lavorative. Nonostante questi potenziali vantaggi, le fusioni organizzative sono delle operazioni molto delicate che richiedono molta attenzione e una precisa pianificazione in modo da poter monitorare i suoi sviluppi. Spesso, ed erroneamente, le fusioni vengono studiate e pianificate nei minimi dettagli solo da un punto di vista economico/finanziario trascurando l'elemento base delle organizzazioni: le risorse umane. I frequenti fallimenti che accompagnano tali operazioni, infatti, possono essere attribuiti al fatto di non aver preso sufficientemente in considerazione il fattore umano. Tale cambio di prospettiva è necessario e fondamentale in quanto le fusioni comportano un’imposizione di una nuova identità organizzativa che genera competitività tra i gruppi pre-fusione e ingroup bias (ciascun gruppo tende cioè a considerare se stesso in termini più positivi rispetto agli altri gruppi). Affinché le fusioni abbiano successo è quindi necessario che i dipendenti abbandonino la loro identità organizzativa precedente per mettere in atto comportamenti cooperativi nei confronti dei nuovi colleghi.

A questo proposito può essere utile far riferimento alla Teoria dell’Identità Sociale di Tajfel e alla Teoria della Categorizzazione di Sé di Turner che, studiando i rapporti inter-gruppi, ben si adattano a queste dinamiche. Secondo tali teorie, infatti, i dipendenti tendono a categorizzare se stessi come membri dell’organizzazione pre-fusione, valorizzandola e sottolineandone le qualità rispetto alle altre organizzazioni, che vengono così considerate degli “avversari”. Tale rivalità può venir considerata proprio una conseguenza della motivazione dei gruppi a voler dimostrare la propria superiorità all'interno della nuova organizzazione.

Dunque come dovrebbero venir gestite le fusioni organizzative?

Per ridurre la competizione tra i gruppi e le reazioni negative che seguono le fusioni, può essere utile promuovere lo sviluppo di una nuova identità organizzativa basata sull'idea di un ingroup comune: i dipendenti devono quindi sentirsi parte di un unico gruppo e di un’unica realtà organizzativa. Questo può essere ottenuto facendo un frequente uso del “noi” per riferirsi alla nuova organizzazione, facilitando così l’identificazione dei dipendenti. Può inoltre essere utile fare riferimento al confronto con altre organizzazioni che appartengono all’outgroup (dinamiche “noi” versus “loro”), come se rappresentassero una sorta di nemico comune. Un’ulteriore strategia può riguardare il favorire la vicinanza e il contatto tra i dipendenti, ad esempio stabilendo degli obiettivi organizzativi raggiungibili solo tramite la cooperazione e la condivisione delle informazioni. Infine può dimostrarsi utile porre l’attenzione sulle caratteristiche distintive della nuova organizzazione, sottolineandone i pregi e i punti di forza, favorendo così la costruzione di un’identità sociale positiva nei dipendenti.

Bibliografia

M. A. Hogg & D. J. Terry, Social identity processes in organizational contexts  229-247. Philadelphia: Psychology Press.

6 strategie per essere persuasivi

Se avete 10 minuti a disposizione vi consiglio di guardare questo video relativo ai segreti della persuasione proposto da Cialdini e Martin. 

Cialdini, esperto nell'ambito della psicologia del condizionamento e della persuasione, presenta sei scorciatoie che vengono utilizzate quando dobbiamo interpretare il mondo che ci circonda. Spesso, infatti, non consideriamo tutte le informazioni disponibili in quanto si avrebbe un eccessivo carico cognitivo e adottiamo così delle strategie semplificate.

Le sei scorciatoie sono:

1. RECIPROCITÀ: le persone si sentono obbligate a restituire il piacere dopo aver ricevuto qualcosa. Dopo aver ricevuto un regalo o un aiuto vi sarà quindi una maggiore probabilità di restituire la gentilezza, solitamente con qualcosa di valore maggiore. In uno studio si è infatti osservato che regalare delle caramelle al momento della presentazione del conto porta a un aumento significativo delle mance. Infine, non è tanto importante “cosa” viene dato ma il “come”: è necessario essere i primi a donare e scegliere un regalo personalizzato e inatteso.
2. SCARSITÀ: quando un prodotto è percepito come raro, tende a venir valutato come più prezioso e, di conseguenza, ci sarà un aumento dell’interesse nei suoi confronti. Può quindi essere utile adottare strategie quali le “edizioni limitate” o usare pubblicità del tipo “ultimi pezzi disponibili!” In questo modo le persone si sentono maggiormente attratte dal prodotto, proprio a causa della scarsità dello stesso.
3. AUTOREVOLEZZA: l’esperienza della fonte sembra aumentare il suo potere persuasivo. In diversi studi si è infatti osservato che esporre diplomi e riconoscimenti negli uffici, porta a un aumento della persuasione nella persona. Inoltre tali effetti sono ancora più evidenti se sono altre persone, ad esempio dei colleghi, a mettere in luce la nostra esperienza e competenza.
4. COERENZA: le persone cercano di rimanere coerenti con quanto detto o fatto precedentemente. In accordo con la teoria della Dissonanza Cognitiva di Festinger, infatti, le persone si trovano in una situazione di disagio e sofferenza quando vi sono delle incongruenze tra atteggiamenti e comportamenti, che portano a un cambiamento dell’atteggiamento iniziale. Ad esempio, per ridurre il numero di appuntamenti dimenticati, può essere utile farli annotare personalmente dal soggetto.
5. PIACERE/SOMIGLIANZA: tendiamo a preferire coloro che percepiamo come simili, coloro che ci fanno dei complimenti e che cooperano con noi. Può quindi dimostrarsi particolarmente utile sottolineare le somiglianze con il nostro interlocutore o trovare dei punti in comune in modo da facilitare la successiva relazione (e il nostro potere persuasivo).
6. CONSENSO: secondo la teoria dell’Influenza Sociale, tendiamo a osservare quello che fanno gli altri per orientare il nostro stesso comportamento. Per ottenere un certo risultato può quindi essere utile evidenziare il comportamento messo in atto da altre persone simili, che andrà a influenzare la nostra stessa condotta. Ad esempio, si è osservato che se negli alberghi viene indicata la percentuale di persone che riutilizza gli asciugamani, vi è un incremento dei clienti che tende a mettere in atto lo stesso comportamento.

Dunque non vi resta che mettere in atto queste semplici strategie e sviluppare il vostro potere persuasivo!